Ekip Bazlı Performans Değerleme

Yönetim biliminin ilk evrelerinden bu yana işgören performansı, çeşitli yönleri ile ele alınmış ve pek çok araştırmaya konu olmuştur. Yönetim kavramının gelişimi içinde işgörenin, sadece firmanın amaçları için çalışacağını düşünen rasyonel insan düşüncesinden, insan faktörünü firmanın rekabetteki başarısını belirleyen en önemli faktörlerden biri olarak benimseyen bir döneme geçilmiştir. Yönetim biliminin ilk yıllarında gözardı edilen ve verilen emirleri yerine getirmekten başka bir alternatifi olmadığı düşünülen insan, günümüzde yaratıcı gücü ile firmanın rekabetteki en önemli silahı haline gelmiştir.

Bireysel performans ve performans değerleme süreci
Performans, işgörenin belirli bir süre içinde gerçekleştirdiği iş görme derecesi olarak tanımlanabilir. Performans değerleme ise, işgörenin işe ait önceden saptanan standartlarla, gösterdiği performansın karşılaştırılması ve standartlara yaklaştırılması için gerekli faaliyetlerin sistematik bir yaklaşım içinde ele alınmasıdır. Daha kısa bir ifadeyle, işgörenin işinde sağladığı başarı ve gelişme yeteneğinin sistematik değerlemesidir. Bir yandan işgören ve yeteneklerini tanımak, öte yandan işgörenin kendisini tanımaya yardımcı olmak amaçlanır. (1)
Performans değerlemesinde sistematik süreç, dinamik bir yapı içinde, işgörenden beklenen (hedeflenen) performans düzeyini belirlemek, işgörenin hedeflenen düzeye ulaşma derecesini tespit etmek, bir fark varsa bu farkı en etkili ve en kısa sürede kapatacak faaliyetleri planlamak ve gerçekleştirmektir. Bu sürecin ötesinde işgörenin performansının geliştirilmesi de performans değerleme sistemlerinden beklenen önemli bir sonuçtur.

Geleneksel performans değerleme yaklaşımları
F. Taylor’un iş ölçümü ve F. Gilbert’in iş ve hareket etüdü çalışmaları işgörenin performansını değerlemeye giden yoldaki ilk çalışmalardır. Bu çalışmalar sonucunda hangi işin ne kadar sürede ve hangi süreçlerden geçerek yapılması gerektiği saptanmıştır. Elde edilen ölçüm sonuçları yöneticileri, işgörenin iş yapma süreleri ile bu ölçümlerin karşılaştırılmasına yöneltmiştir. Bu aşamadan sonra gelişen performans değerleme çalışmaları, değerleme yapabilmek için gerekli standartların ve değerleme faktörlerinin belirlenmesine ve işgörenin mevcut performans düzeyinin tespit edilmesine büyük önem vermiştir.
Geleneksel performans değerleme yaklaşımları direkt olarak, mevcut performans düzeyinin belirlenmesi ve işgörenin hedeflenen performans düzeyine ulaşıp ulaşamadığı ile ilgilenmiştir. Günümüzde performans değerleme sürecinden beklenenler bunun çok ötesine geçmiştir.
Geleneksel performans değerlemede öncelikli hedef, işgörenin ücretinin veya ücretine yapılacak ilavenin belirlenmesi olmuştur. Bunun yanında performansı düşük ya da firmaya zarar veren kişilerin çıkarılmasına yönelik kararlara da etki etmiştir. Ancak günümüzde performans değerleme sonuçları, performans priminin ücrete ilave edilmesi yanında kariyer planlama ve geliştirme, eğitim ihtiyaçlarını belirleme vb. gibi işgörenin geliştirilmesi yönündeki uygulamalarda daha etkin olarak kullanılmaktadır. Görüldüğü üzere, geleneksel yaklaşımda işgöreni geliştirmekten uzak, bir yönüyle cezalandırma aracı gibi kullanılan performans değerleme süreci, gelişen yönetim bilimi içinde insana değer veren ve rekabette fark yaratır hale gelen insan unsurunu geliştirmeye yönelen bir sistem haline gelmiştir.
Geleneksel yaklaşımları incelediğimizde performans değerlemenin birey üzerine odaklandığını, bireyin performansını etkileyen unsurları incelediğini, bunun yanında Toplam Kalite’nin önemli bir unsuru olan ekip ya da grup performansı ile ilgilenmediğini görmekteyiz. Günümüzde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesini benimseyen organizasyonlar incelendiğinde ise, bireysel performansın yanında Toplam Kaliteyi oluşturan önemli unsurlardan biri olan ekiplerin performanslarının da detaylı olarak incelendiği ve değerlendirildiği görülmektedir.
Geleneksel performans değerleme yaklaşımları direkt olarak işgörenin üretimde gösterdiği performansı, diğer bir deyişle kantiteyi dikkate alırken, günümüzde kantite yerine kalite değerlenir hale gelmiştir. Örneğin geleneksel yaklaşımda performans değerleme üretim miktarı ve kişinin mesai saatlerine bağlılığı gibi faktörlere odaklanırken, bu kavramlar artık yerini, kalite standartlarına uygun üretim miktarına ve esnek çalışma saatlerine bırakmıştır. Klasik yönetim döneminde insan söyleneni yapan bir araç olarak görülürken, günümüz yönetim anlayışında bu anlayış değişmiş, insan firmanın aktiflerinde yer alan önemli bir varlık haline dönüşmüştür. Yaratıcılık gücü, bir yıl içinde yapılan ve kabul edilen öneri sayısı, insiyatif kullanma oranı, çözüm getirilen problem sayısı ve kararlara katılma oranı gibi kişinin sosyal ve zihinsel kapasitesini gösteren kriterler performans değerlemenin önemli bir bölümünü oluşturmuştur.
Görüldüğü üzere değişen organizasyon yapıları ve dinamikleri içinde geleneksel değerleme faktörlerinin büyük bir kısmı gelişim ve değişim göstermiş, işgörenin fizik gücü yanında zihin gücünü de dikkate alan ve ekip halinde çalışan bireyleri inceleyen performans değerleme sistemleri geliştirilmiştir.

Ekip kavramı
Organizasyonların gelişen ve değişen yapıları içinde ekip kavramına dayalı sinerji yaratmayı hedefleyen pek çok uygulamanın yer aldığını görmekteyiz. Ekip kavramına dayalı uygulamaların artma nedenlerini birey açısından ele alırsak, bireylerin bulundukları ekipte kişisel amaçlarına ulaşma yada bazı ihtiyaçlarını karşılama imkanı bulabilmelerini önemli bir neden olarak sayabiliriz. Bireyler, kendi başına gerçekleştiremeyeceği veya ulaşamayacağı amaçlarını ekipler aracılığıyla karşılamaya çalışırlar. Firma açısından konuyu incelediğimizde ilk göze çarpan neden sinerjinin yaratılması ve bu faydanın firma hedefleri doğrultusunda kullanılabilmesidir.
Ekip kavramı en kısa şekilde iki ya da daha fazla kişinin bir amaç doğrultusunda çaba göstermesi olarak tanımlanabilir. Ancak etkili bir ekip olabilmenin bu iki unsurdan daha önemli kriterleri vardır. Bunlar :
- Ekip üyeleri arasında yüksek düzeyde ve etkili iletişimin olması,
- Ekip üyeleri arasında karşılıklı etkileşim ortamının yaratılması,
- Ekibin vizyon ve misyonunun olması ve tüm ekip üyeleri tarafından vizyon ve misyonun paylaşılır hale gelebilmesi,
- Ekipte paylaşılan ve benimsenen liderliğin olması,
- Liderin ekibi yönlendirebilmesi ve geliştirebilmesi,
- Yaratıcılığın arttırılması ve sinerjinin sağlanması için farklı uzmanlık alanlarından seçilmiş ekip üyelerinin olması,
- Ekip üyelerinin "biz" düşünce şeklini benimseyebilmesi,
- Ekibin ortak, paylaşılan norm ve değerlerinin olması şeklinde sıralanabilir.

Toplam Kalite’de ekip çalışması Ekip çalışması TKY’de başarıya ulaşmak için bir alternatif değil, bir asgari şarttır. TKY’de yetkilerin delege edilmesi, işgörenin güçlendirilmesi (empowerment), karar verme sürecine katılması ve işletme amaçlarını belirlemede etkin olarak yer alması etkili bir organizasyon yapısının oluşturulması için gerekli olan şartlardır. TKY felsefesinde bu uygulamaların yapılabilmesi verimli ve istekli çalışan ekiplerin varlığını gerektirir.
TKY’nin çalışanların katılımını esas alması ve sürekli ölçme, değerleme ve iyileştirmeyi ilke edinmesi ekip çalışmasını zorunlu olarak gündeme getirmektedir. TKY felsefesini uygulamaya çalışan firmaların farklı amaçlarla farklı ekip çalışmaları yürüttükleri, uzun dönemde de organizasyon yapılarını klasik hiyerarşik yapıdan kurtararak ekip organizasyonuna doğru götürdükleri görülmektedir. Bu açıdan konuya bakıldığında işgörenin bireysel performansı kadar ekibin performansının da önemli olduğu görülmektedir. Bireysel performans, bireyin başarı düzeyini gösterdiği gibi aynı zamanda ekibin başarısını belirlemede de önemli bir unsur olmaktadır. Ekibin başarısı, ekibi oluşturan bireylerin tek tek ortaya koydukları performans düzeyinin toplamından fazla olmaktadır. Ekipten beklenen 1+1’i 2’den büyük yapabilmesi, diğer bir deyişle sinerji yaratabilmesidir. Özellikle ekip organizasyon yapısını benimseyen firmaların ekibin performansı değerleyecek bir sistematiğe ihtiyaç duydukları açıktır. Günümüzün karmaşık süreçleri içinde ekip çalışması uygulamaları incelendiğinde çapraz fonksiyonlu ekipler, problem çözme ekipleri, iyileştirme grupları, proje ekipleri, yüksek performans ekipleri ve kendi kendini yöneten ekiplerin var olduğu görülmektedir. İnsan faktöründen maksimum verim elde edebilmek amacıyla kurulmuş ve işgörenin uzmanlık bilgisi yanında problem çözme kapasitesi, yaratıcı gücü ve çok yönlü düşünme yeteneği gibi yönlerinden yararlanmak isteyen bu ekipler, TKY’de sık sık görülen ekip çalışması uygulamalarıdır. Günümüz yönetim biliminde ekipler, rekabette başarılı olan şirketlerin yaşam tarzı haline gelmiştir. Bu alanda yapılan bir çalışmaya göre Fortune 1000 içinde yer alan firmaların:
• % 87’ye yakını mevcut yapılarına paralel olarak kalite iyileştirme çalışmaları içinde kalite çemberleri geçici problem çözme ekipleri gibi ekipleri kullanmaktadır.
• % 100’e yakını çapraz fonksiyonlu ekipler gibi çalışan, bir projenin tamamlanması için faaliyet gösteren ve tamamlandığında dağılan proje ekiplerini kullanmaktadırlar.
• % 47’si organizasyon yapılarını ekip organizasyonuna çevirmişler, iş yapma şekli olarak ekipleri seçmişlerdir.
Bu noktadan hareketle ekip organizasyonuna geçen firmalarda ekiplerin performansları nasıl değerlenecektir?

Ekip performansını ölçmede bir araç: Ekip Bazlı Performans Değerleme Sistemi
Geleneksel yönetim anlayışının hakim olduğu dönemlerde sürekli olarak bireysel performans üzerinde durulmuş ancak modern ve modern sonrası yönetim anlayışının ortaya çıkmaya başlamasıyla birlikte organizasyonun başarısında ekip kavramının etkili olduğu görülmeye başlamıştır.
Ekip kavramının önem kazanmasıyla birlikte bu değişimden en çok insan kaynakları yönetimi etkilenmiştir. Organizasyonlar, salt bireysel performansı ölçmenin ekip ruhunu öldürdüğünü, tek yönlü bir performans değerlemenin olumsuz etkiler doğuracağını görmüşler, ekip ve bireyin performans hedeflerinin organizasyonel hedeflerle birleştirilmesinin doğru yol olduğuna karar vermişlerdir. Dolayısıyla ekip performansını değerlerken birey, ekip ve organizasyon hedeflerinin açıkça belirlenmesi ve bütünsel anlamda organizasyonu doğru yöne yönlendirecek performans standartlarının belirlenmesi ve mevcut durumla karşılaştırılarak organizasyon üyelerine geribildirimde bulunulması gerekmektedir. Ancak bu alanda sistematik bir süreç kullanılmadıkça elde edilen sonuçlar yarardan çok zarar getirecektir. Bu amaçla ekibin ve bireyin performansına aynı anda odaklanmayı başaran ekip bazlı performans değerleme sistemleri kullanılmaktadır. Ekip performansını ölçecek bu sistem 2 temel unsurdan oluşmaktadır. Birey performansı ve ekip performansı. Bu iki kavram karşılıklı etkileşimli olarak çalışmakta ve sonuçta organizasyonun performansını doğrudan etkilemektedirler.
Konuyu sürekli iyileştirme kapsamı içinde düşündüğümüzde bireysel veya ekip performansı değerleme sistemleri, işgörenin hedeflenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadığını ölçme, ulaşılamayan noktalara erişme yönünde faaliyetleri planlama ve işgöreni geliştirme aşamalarını içerecektir. Sistemin şematize edilmiş hali Şekil 1’dedir.
Bu alanda yapılan çalışmalara baktığımızda ekip türlerinin birden fazla olması nedeniyle tek bir doğrusal performans değerleme modelinin olmadığı, ekiplerin türlerine göre farklı performans değerleme metodlarının oluşturulduğu görülmektedir. Ancak genel bir çerçeve oluşturmak gerektiğinde şu konuların ekip bazlı performans değerlemede yer alacağını belirtebiliriz: (2)
• Ekip çıktılarının ölçü ve performans standartlarının belirlenmesi,
• Bireysel çıktıların ölçü ve performans standartlarının belirlenmesi,
• Ekip ve bireysel çıktılar arasındaki önemin ve üstünlüklerin açıkça belirlenmesi,
• Verilerin nasıl toplanıp yorumlanacağının planlanması,
• Ekip ve bireylerin performanslarının performans standartları ile karşılaştırılması.
Jack Zigon, ekibin ve bireyin performansını ölçecek ve iyileştirecek değerleme sisteminin tasarımı için 5 anahtar önermektedir:
• Ekip çıktılarının organizasyon hedeflerine odaklanması,
• Ekibin müşterilerinin ve iş süreçlerinin belirlenmesi,
• Ekibin ve bireyin performansının ölçülmesi,
• Mümkün olduğunca sayısal ölçülerin kullanılması,
• Ekibin, kendi ölçülerini oluşturması için eğitilmesi.
Ekip bazlı performans değerleme sistemleri, ekibin kuvvetli ve zayıf noktalarını görmek ve ekibin başarısını engelleyen unsurları ortadan kaldırmak amacıyla kullanılmaktadır. Bu sayede bir ekip organizasyonundan beklenen performansın düzenli olarak gözden geçirilmesi ve hedeflenen performansa ulaşmayı engelleyen unsurların yok edilmesi mümkün kılınır.

Sonuç
Performans değerleme sistemleri, günümüz yönetim anlayışı içinde bireysel başarıya odaklanmaktan kurtulup ekiplerin başarılarına odaklanır hale gelmiştir. TKY’nin önemli bir karakteristiği olan ekip çalışması sistematiği, değişen rekabet koşullarında organizasyonların önemli bir parçası haline gelmiştir. Ekip çalışmasının faydalarından hareketle farklı şekillerde uygulanan çeşitli ekip çalışması uygulamaları kullanılmaktadır. Böylesi bir öneme sahip sinerjinin kaynağı olan ekiplerin performanslarının dadeğerlenmesi ve hedeflenen noktaya gelip gelmediğinin ölçülüp incelenmesi kaçınılmazdır. Bu kapsamda kullanılabilecek olan ekip bazlı performans değerleme sistemleri, değerlenen ekibin yapısına göre farklılık gösterebilir. Ekip bazlı performans değerlemenin en önemli noktası hem ekibin hem de bireyin performansını değerlendirmesidir. Bu sayede ekip içinde diğer ekip elemanlarına göre daha az efor sarfeden kişilerin tespiti mümkün olmakta ve diğer üyelerin motivasyonlarının yıpratılmasına da izin verilmemektedir. TKY’yi uygulamayı amaçlayan organizasyonların bireysel performans değerlemeden kurtularak ekip bazlı performans değerlemeye geçmeleri, rekabet ortamında başarıyı yakalamalarına yardımcı olacak, ekip çalışmasının çıktılarını ve sinerjiyi bu yönde kullanılır hale getirecektir.

Ekip bazlı performans değerleme sistemini uygulamak isteyen organizasyonların uygulayacağı 7 temel aşama şu şekilde özetlenebilir: (2)
1- Mevcut organizasyonel ölçülerin gözden geçirilmesi: Ekibin performansı ile ilgili ölçüler tespit edilir. Bu aşamada organizasyonun genel hedefleri ile uyumlu, bu hedeflere ulaşmaya hizmet edecek şekilde takımın gerçekleştireceği faaliyetlerden beklenen sonuçlar tespit edilir.
2- Ekip performansı ölçüm noktalarının tanımlanması: Ekipten beklenen katma değer yaratacak faaliyetlerin başarılı olup olmadığını ölçecek kriterler belirlenir. Bu kriterler, ekibin başarısıyla ilgili olabileceği gibi ekibin kullandığı iş süreçleri ile de birebir ilgili olabilir. Bu aşamada kullanılabilecek teknikler ekip müşterisi diyagramı, organizasyon hedeflerini destekleyen performans kriterleri, ekip başarısı piramidi, iş süreci haritalamadır.
Bu çalışmada bu tekniklerin detayına inilmeyecektir.
3- Ekip üyelerinin ekibi destekleyen başarılarının tanımlanması: Ekibin performansı, direkt olarak ekibi oluşturan üyelerin performanslarından etkilenir. Bu nedenle ekipte yer alan bireylerin ekibi desteklemek adına ulaşmaları gereken sonuçlar tespit edilir.
Eğer bireyin hedefleri ile ekibin hedefleri arasında bir uyumsuzluk söz konusu ise bu aşamadan sonra ekip bazlı performans değerleme çalışmasından söz edilemez. Ekip ve bireyin hedeflerini uyumlaştırmada ve ekibin başarısını destekleyen bireysel başarıların tanımlanmasında rol-sonuç matriksi kullanılabilir. Rol-sonuç matriksi, çapraz bir tabloda ekibin başarması gereken kriterlerden hareket ederek bireyin bu başarıya ulaşmak için yapması gerekenlere yer verir.
4- Başarıların ağırlıklandırılması: Her bir başarının önem derecesi belirlenir. Bu aşamada her bir başarı kriteri için harcanan zaman ve efor dikkate alınmadan mevcut başarı kriterlerinin ekibin hedeflerine ulaşması amacına hizmet etmedeki önem derecesi belirlenir.
Başarıların ağırlıklandırılması hem ekip hem de birey düzeyinde yapılır. Bir örnek verecek olursak:
Takım başarıları % 60
Bireysel başarıları % 40 Satış kârları % 20 Fokus grup sonuçları % 10
Taşınmış ürünler % 10 Ürün fikirleri % 10
Yeni ürün dizaynı % 5
Perakende satışlar % 20
Memnun müşteriler % 15 Memnun perakendeciler % 10
5- Ekip ve bireysel performans ölçülerinin oluşturulması: Ekibin ve bireyin performansı hakkında sayısal ve açıklayıcı ölçüler belirlenir. Yukarıda belirlenen başarı kriterleri zaman, kalite, miktar gibi kriterlere göre daha operasyonel baza indirgenerek performansın ulaşması hedeflenen noktalar ifade edilir. Örneğin yukarıdaki örnekten hareket edersek, ekip başarısı içindeki karlı satışlar başarı ölçütü bu aşamada, yıllık satış tutarı, vergi öncesi kar yüzdesi, bütçe değişim oranları gibi performans ölçüsü halinde daha indirgenmiş ve açıklanmış bir hale getirilir.
6- Ekip ve bireysel performans standartlarının oluşturulması: Ekip ve bireyin ulaşması gereken performans beklentileri (standartlar) belirlenir. Bu aşamada performans ölçüleri sayısal hedefler haline dönüştürülerek performans standartları oluşturulur. Örneğimize göre, yıllık satışları 24 milyon dolardan 35 milyon dolara, vergi öncesi beklenen karın % 15’en % 21’e yükseltilmesi, bütçe değişim oranlarının ± % 5 aralığında olması gibi performans standartları oluşturabiliriz.
7- Performansın ölçülmesi ve geribildirim (feedback) sisteminin kurulması: Bu aşamaya kadar oluşturulan performans planının, uygulama sonrası durumu ölçülür ve değerlendirilir. Artık, uygulama sonuçlarının ölçülme zamanıdır. Bu aşamada her bir performans standardı için :
- Veri toplama yöntemleri,
- Veri-bilgi kaynakları,
- Veri toplama ve ölçme noktaları ve zamanları,
- Veri değerleme yöntemleri,
- Geribildirim yapılacak kişi ve noktaların belirlenmesi gerekmektedir.
Bu aşamalar tamamlandığında ekibin ve bireyin performansının değerlendirilmesi için gerekli tüm aşamalar gerçekleştirilmiş olacaktır. Geribildirim sayesinde, hedeflenen noktalara ulaşılıp ulaşılmadığı, hangi performans ölçülerinde açıkların oluştuğu görülebilir. Bu bilgiler sayesinde yeni dönem performans değerleme süreci için de bilgi elde edilmiş olacaktır. Bundan sonra yapılması gereken, yukarıda açıkladığımız 7 aşamalı sürece süreklilik sağlanması ve ekibi geliştirecek şekilde sistemin çalıştırılmasıdır

Fatma Pakdil
Uludağ Üniversitesi

Mühendislik Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü

 Öğretim Görevlisi

                                                                                                              http://www.gavurgeci.com/iky     webmaster gavurgeci  recodesign