İNSAN KAYNAKLARI NASIL YÖNETİMİN PARÇASI OLUR ?

İnsan Kaynakları’nın gerçekten yönetimin stratejik partneri olabilmesinin en önemli adımı CEO’nun dilini konuşmasıdır. CEO’nun dilini konuşmanın iki boyutu vardır: Birincisi, finans ve muhasebenin temel kavramlarını anlamak ve bilanço okuyabilmektir. Bunu dile getirdiğim çeşitli İK toplantılarında, dinleyiciler tarafından yadırgandığımı ve “abarttığımı” düşünenler olduğunu biliyorum. Ancak bu kavramları son yıllarda öğrenen ve öğrenmeye devam eden bir kişi olarak, bunun “olmazsa olmaz” koşul olduğuna inanıyorum.

Her insan kaynakları çalışanı nakit üretmenin getirisini, büyümenin ne anlama geldiğini bilmelidir. Bir İK çalışanı, marj’ın ve hızın bilançoyu nasıl etkilediğini, hissedar değerinin, envanter ve stokların kurumun finansal yapısı için ne anlam taşıdığını bilmediği takdirde stratejik partner olarak algılanması mümkün değildir.

Fast Company dergisi editörü Keith H. Hammonds’ın “Neden İK’dan nefret ediyorum?” yazısında yer verdiği, İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği’nin (SHRM) yaptığı bir araştırmada, İK çalışanlarına mesleklerinde ilerlemek için ne tür eğitimlere ihtiyaç duydukları sorulmuş ve aşağıdaki cevaplar alınmıştır:

>>İletişim ve ilişki becerileri yüzde 83

>>İş hukuku yüzde 71

>>İş etiği yüzde 66

>>Değişim Yönetimi yüzde 35

>>Finans yüzde 2

Buradan benim çıkardığım sonuç şudur: İK çalışanları iş hayatında “stratejik partner olarak algılanmak” için en gerekli olan bilgiye, en az ihtiyaç duymaktadır. İK’cılar finansı bilmemektedir ve finans bilmenin önemini de henüz hiç anlayamamış gözükmektedir.

CEO’nun dilini konuşmanın ikinci adımı ancak birinci adımın atılmasından sonra gerçekleşebilir. Bu adım iş sezgisine ve ticari düşünceye sahip olmaktır. Bugüne kadar benim de birçok kere gözlediğim gibi, sadece İK çalışanları değil, bir çok çalışan da, şirketinin neden; hizmet ve ürünleri piyasada rağbet görürken, şirket birçok varlığa sahipken, depoda stokları dururken, piyasadan alacaklı durumdayken, zarar etmekte olduğunu hatta iflasa sürüklendiğini anlayamaz. Şirketleri batıranın borç değil nakit eksikliği olduğunu bilemez. Bunu Celemi’nin iş simülasyonlarını uygularken çok açık olarak görüyoruz. Çünkü çalışanda ticari düşünce olmayınca, işi planlamak, stratejik düşünmek, İK’nın hedefleriyle kurumun hedeflerini örtüştürmek mümkün olmaz.

Karşılıklı Bağımlılık
2006’yılında New York’da katılma fırsatını bulduğum Liderler Zirvesi’nde Clinton, günümüzü tanımlayan kavramın, birçoklarının sandığı gibi küreselleşme olmayıp karşılıklı bağımlılık olduğunu söylemiştir.

İK da diğer bölümlerle ilişkili olmak ve onlarla birlikte hareket etmek durumundadır. Çok doğal gibi gözüken bu durum, birçok kurumda hayata geçememektedir. Bunun nedenlerinden biri geçen yüzyılın çalışma anlayışından kurtulamamış yöneticiler olsa da, İK’nın da kendini sorgulamaması önemli bir nedendir. Bunun için İK’ya düşen ilk sorumluluk, kurumdaki her bölümün dilini konuşmak ve önceliklerini bilmektir.

Sektörü Tanımak
İş sezgisi ve ticari düşüncenin en değerli ürünlerini vermesi, ancak İK bölümü çalışanlarının içinde bulundukları endüstriyi ve rekabeti tanımalarıyla mümkündür. Ancak bu şekilde, kendi kurumlarının ve rakiplerinin güçlü ve zayıf yönlerini bilerek, gelecekteki tehdit ve fırsatlar konusunda üst yönetimin gözünde itibar görecek görüş ve öneriler geliştirmek mümkün olabilir.

Çalışanı Geleceğe Hazırlamak
İK ile üst yönetim arasında, geleceğin ihtiyacına yönelik insan yetiştirmek ve çalışanların geliştirilmesindeki öncelikler konusunda görüş ayrılığı vardır.

Üst yönetim ile İK arasında, yönetim ve geleceğin yöneticilerini yetiştirmek açısından görüş farkı açıkça görülmektedir. Benzer şekilde üst yönetim daha çok günlük ihtiyaçlara yönelik eğitimlere öncelik verirken; İK kurumun geleceğini etkileyecek konulara ağırlık vermektedir. Ancak yukarıda saydığım nedenlerle bunu üst yönetime anlatamamaktadır.

İşe yerleştirme ve yükseltmelerle ilgili İK ve bölüm yöneticileri uyum içinde çalışmalıdır. Çünkü bir İK uzmanının işin teknik yönü ile ilgili bölüm yöneticisinden; bölüm yöneticisinin de yetkinlik ve kişilik boyutunda İK uzmanından öğreneceği, çok değerli birikimleri vardır. İşin özelliğine göre bunları öne çıkartmak uyum gerektirir. Bunun için de olumlu ilişkileri sürdürmek gerekir. Bunun yanında geleceğin yönetici ve iş liderlerinin yetiştirilmesinde, beceri kazanmak kadar adayların kişisel sorumluluk düzeylerini geliştirmek büyük önem taşır.

İş Sonuçları İle Doğrudan İlişki Kurmak
İK etkinlikleri ile iş sonuçları arasında mutlaka bağlantı kurulması gerekir. Bu CEO’nun dilini konuşmanın ve ticari düşüncenin en açık şekilde hayata yansımasıdır. Büyük bir üretim tesisinde çalışan 500 mühendisten (son iki yıl içerisinde işe giren) 10 mühendis ayrılmıştır. Bu istenmeyen bir sonuç olsa bile, kurumun sessizce sineye çektiği bir durumdur. Ancak bir mühendisin yıllık maliyetinin ve işe alım süreci içinde yapılan tüm harcamaların yaklaşık 100.000 YTL olduğu hesaplandığında ortaya çıkan zararın boyutunun 750 bin dolar olduğu görülür. Bu durumda İK’nın sürece CEO’nun tam desteğini alarak el atamasının önüne hiçbir kuvvet geçemez.

Benzer şekilde ülkenin bütününe yayılmış, çalışanlarına ve müşterilerine standart hizmet sunan çok şubeli bir işletmede, yönetsel kalitenin ölçülerek değerlendirilmesi sonucunda, en üstte bulunan %25 ile, en altta kalan %25 arasındaki, satış, karlılık ve iş terkinin maliyetinden kaynaklanan farklar milyarlarca YTL tutarındadır. Bu doğrudan kötü yönetimin maliyetidir. Sonuçların bu şekilde ortaya konması durumunda, İK’nın gerçekten “yönetimin stratejik partneri” olmasına kimse engel olamaz.

İnsan Kaynaklarının iş hayatına bakışında radikal bir değişikliğe ihtiyaç vardır. Bu değişiklik, emeğin katma değerinin baskın olduğu endüstri dönemi anlayışından, bilgiyi işlemenin katma değerinin rekabette fark yarattığı günümüz anlayışına göre olması gerekir.

>>İş alım sürecini, günümüz anlayışına göre yeniden düzenlemek ve bunun için yeni kuşak seçim araçları kullanmak

>>Çok sayılı yetkinlik modeline dayalı performans değerlendirme anlayışını terk etmek

>>Çalışanın güçlü yönlerine dönük bir performans değerlendirme sistemi kurmak

>>İş tanımları yerine rol tanımları yapmak

>>Beklenen iş sonuçlarını ve bunun ölçüm kriterlerini tanımlamak

>>Bu sonuçlara ulaşmak için kurumun ve işin ruhuna aykırı düşmeyecek şekilde her çalışanın kendi yolunu bulup kullanmasına imkan vermek

>>Yöneticilerin birincil performans kriterlerinden biri olarak, çalışanını izlemesini ve ona geri bildirim vermesini sağlamak

>>Eğitim önceliğini, finans ve muhasebenin temel kavramlarının her düzeyde çalışan tarafından(İK’dan başlayarak) öğrenilmesine vermek.

Yukarıda sıraladığımız düzenlemelerin yapılması, İK’nın “yönetimin stratejik partneri” olmasını kolaylaştıracaktır.

Kaynak: www.baltas-baltas.com

 

                                       http://www.gavurgeci.com/iky     webmaster gavurgeci